关于企业战略

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人生，是一个长期持续进行决策的过程。做好外部的事情的前提，是充分地了解自己的内在。内心的秩序与外部的决策越一致，在持续决策的时候，尤其遇到关键节点的决策的时候，就越从容、淡定，越坚强和有韧性。如果每次决策，都是一种内部的矛盾和消耗，是无法长久的。最后顶尖高手的PK，说白了，某种程度，是这种内在力量的比拼。正如如果你对这种决策觉得不费力，感觉有动力，但是另外一个人觉得累、疲惫，这样前者一定更有耐力。

实对个人是如此，对组织也是如此。组织是由内而外的一个有机整体，最内核的是组织的信仰、文化、价值观。对于组织整体而言，从高管到一线员工，有多少人能够调顺，让这种一致性和更多员工达成同频，组织的内耗就更低，所谓上下齐心齐欲的力量。

何一个个人，处于心流状态，是最佳的状态。心流状态是处理比自己已经能够handle的事情难15%的事情，再难就压抑，再简单就厌倦。那么对于一个公司组织，是面对着大大小小难度不一的挑战的，如何把每个人放到相应的位置，让更多的人处于心流状态，是组织的设计和管理者要时刻思考的问题。因为这会带来更好的团队精神面貌，最后落实下来的，就是公司自内而外的气质，和具体的业务结果。

是非常难看到自己的局限性的。解析能力的差距，往往比信息源的差距要大。绝大多数人，只是看得见，听得见自己理解框架下的东西。这个道理每个人也自己都觉得懂，也都认为自己是开放的人，反倒在看别人的时候，能发现问题，这是最有趣的。对人如此，对组织也如此。组织是人的集合，当组织解析信息，面对信息变化的反馈能力出问题，组织的生命力就衰竭了。核心管理层脚如果不在泥巴中，是感受不到传递过来的信号的。

人是需要镜子的，镜子是反映个人问题最好的方式。怎么找镜子呢？通过交互来找。难以突破的业务、不适应的人和场面、面对事物的情绪反应，这些都是照镜子的抓手。对于公司，是一个道理。按照规律来说，如果事情做对了，应该可以很快的形成变化（不一定直接是业务具体的量化结果比如收入利润），如果这个变化来得不够快，一定就是哪个地方有问题。可能是战略的问题，人的问题，组织的问题，视角的问题。这就是公司瓶颈的镜子。因此，有些企业特别喜欢打攻坚战、走急行军，这种打仗方式，是暴露内部问题的最好手段。阿里早期，一年向外，一年向内的间隔审视，某种程度也在这样进行优化。

关于VC

未来10-15年，一定是VC行业收敛的过程，可能原则上大部分机构都不需要存在。每个玩法，不需要那么多家机构，是个残酷的出清过程。

VC终极要解决三个问题的排序，团队、企业家、LP。不同的VC，会在这三者之间进行不同的排序，由此长出属于这个VC企业独特的逻辑和特征，有些会完全相反。在VC出清收敛的这个过程，我们至少可以看到有四五种玩法，可能可以拿到最后的门票。关键的，还是类似其他领域的企业，需要一以贯之的战略定力，不断围绕自己的逻辑，构建护城河。单纯模仿，摇摆不定，都最终会难以走入最后的核心玩家层。

未来5-7年，是新一代VC内生性的壁垒构建的窗口期。

VC最后比拼的，是全局的成本最低。这个成本包括了品牌的成本、募资的成本、人才吸引的成本（不是有形的金钱成本）、企业家凝聚的成本等等。在这个角度，VC某种程度有点像一个化工企业，真正牛逼的，不是有一个独门绝技，而是长期不断地去降低成本，让对手做无可做。沃尔玛本质也是如此。

最大的成本往往都是隐性的。VC要实现成本最低，一定是需要规模的。然而规模是结果，根因至少包括，内部能够形成多大范围内的协同，这是内因，更大范围的内部协同，降低了内部成本，才能够在同样业绩基础上hold住更大的管理规模。对外，个人再努力，都比不过一一个集体的方式给单独的队伍加杠杆，增加交换砝码的后劲。就比如，你自己再努力，只能够着的人，用组织作为依托，可能就集体可以够着高得多的人。而这是需要以一个集体的力量去构建等价交换筹码的。

所以，顶尖团队的持续有序凝结、更有效的内部协同与投研能力、产业与其他资源的快速向上升维，会是观察什么VC会有后劲的核心指标。用单一简单化的标签去定义VC，和我们用收入利润客户数量去看企业，都是不靠谱的。在这个核心要素的驱动下，会自然而然形成VC的管理规模扩张，业绩结果。

二级投资可以依靠单兵，一级需要体系，需要连续出击。组织管理战略问题，就会自然而然很重要。

任何行业的企业家高手追求的，是确定性。不可控的风险，就不要试图去控制他。VC就是如此。追求100倍，夸大100倍项目的把握，是不可控的。要在可控的地方持续做功。可控的地方是啥，不同VC会给出不同答案，比如团队、比如企业家圈子、比如围绕特定LP。

来源：haohao学习

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